La planificación de la demanda se define como el proceso para alinear la producción de la cadena de suministro con la demanda de productos esperada a partir del pronóstico de ventas.
La planificación de la demanda alinea las ventas con la cadena de suministro
La planificación de la demanda es un componente crucial del proceso de planificación de ventas y operaciones (S&OP). En particular, es el eslabón principal entre el pronóstico de ventas y el plan de suministro (o plan de producción). El proceso de planificación de la demanda proporciona un espacio para que la empresa comunique a la cadena de suministro qué productos debe fabricar para satisfacer la demanda prevista de los clientes. Se trata de un concepto sencillo, pero en realidad es un proceso realmente exigente. De hecho, la mayoría de las empresas no reconocen la complejidad de la planificación de la demanda y simplemente no invierten suficientes recursos en esta función crítica. Como resultado, casi todas las empresas tienen excesos de inventario, desabastecimiento rutinario de los clientes, o los dos. A continuación, describimos los retos de la planificación de la demanda y esbozamos algunas de las mejores prácticas para desarrollar un ciclo de planificación eficiente en las empresas. Por último, identificamos algunas de las deficiencias típicas de los procesos que impiden a las empresas alcanzar la excelencia en la planificación de la demanda.
La mayoría de las empresas no reconocen la importancia de la planificación de la demanda y no invierten suficientes recursos en esta herramienta de planificación crítica. Esta falta de focalización se traduce en la pérdida de pedidos y en excedentes de inventario.
Un pronóstico específico para cada categoría de producto
En primer lugar, definamos el alcance de la planificación de la demanda: El objetivo es generar un plan de demanda preciso a nivel de producto que informe a la cadena de suministro de la cantidad de producto por categoría que hay que fabricar y en qué momento. Por ejemplo, si una empresa tiene 250 categorías de productos, el plan de demanda pronosticará la demanda esperada de las 250 categorías de productos durante un periodo de tiempo, que podría ser de 12 a 18 meses.
Gestión de la cadena de suministro
A continuación, la cadena de suministro utiliza el plan de demanda a fin de fabricar productos suficientes para satisfacer la futura demanda de productos. Pueden contratar a nuevos trabajadores para asegurarse de que pueden fabricar el volumen que necesitará la empresa en el momento adecuado. En algunos casos, pueden modificar los centros de producción para fabricar la mezcla de productos adecuada. Si determinados productos requieren una manipulación específica (como el almacenamiento refrigerado), los responsables de la cadena de suministro pueden optar por reutilizar el espacio de los almacenes existentes para mantener los niveles de inventario ideales.
¿Por qué es tan difícil planificar bien la demanda?
El efecto multiplicador
Primero, imaginemos que se nos encomienda la misión de pronosticar las ventas agregadas de toda una división. No necesita crear un pronóstico para cada producto; sólo es necesario pronosticar una cifra de ventas para toda la división. Es probable que empecemos con las ventas del período anterior y que las ajustemos a factores económicos o industriales. Incluso podemos modelar las perspectivas de nuestros clientes más importantes. Si sólo pronosticamos a nivel global, estos pasos nos permitirán obtener un pronóstico razonable.
Ahora, imaginemos que se nos encarga la planificación de la demanda a nivel de producto. Si esta misma división tiene 500 productos, entonces tenemos que crear 500 pronósticos separados, uno para cada producto. La tarea se ha vuelto mucho más difícil. Ahora es muy importante tener en cuenta los gastos de promoción y otros factores que podrían afectar a la demanda futura de cada producto. Dado este nivel de detalle, es probable que tengamos que utilizar un método de pronóstico estadístico. Para complicar aún más la situación, supongamos que estos 500 productos se venden en cinco regiones geográficas diferentes, cada una con su propia cadena de suministro. El envío de productos entre regiones es costoso, por lo que ahora hay que pronosticar la demanda de cada producto en cada región. Finalmente, estamos creando 2.500 previsiones diferentes (500 productos por 5 regiones). Ya nos hemos hecho una idea de que la planificación de la demanda es especialmente compleja, incluso con una oferta de productos de tamaño moderado.
La colaboración es clave
Como se describe anteriormente, la planificación de la demanda es especialmente compleja debido a la granularidad de la planificación de la cadena de suministro. No sólo se crea un pronóstico; los planificadores de la demanda crean cientos (probablemente miles) de pronósticos, uno para cada producto. Entonces, ¿cuál es el secreto para crear una función de planificación de la demanda precisa? La colaboración. Se necesita una gran cantidad de datos de entrada para obtener un pronóstico medianamente preciso, y los planificadores de la demanda no pueden hacerlo solos. Dependen de una gran cantidad de información de los equipos de ventas y mercadeo, y dependen de los líderes del negocio para tomar decisiones prudentes sobre el tamaño y el alcance de las gamas de productos.
Equipo comercial: Pipeline de ventas
Los representantes de ventas deben mantener datos sobre las ventas ganadas a corto plazo y alimentar la herramienta de CRM con estimaciones tanto del tamaño de la ganancia como de la probabilidad. Lo ideal sería que el equipo comercial mantuviera un pipeline de ventas con los siguientes datos:
- Tamaño de las victorias probables de nuevos clientes
- Producto(s) afectado(s) por cada victoria
- Etapa del proceso (prospecto, propuesta, negociación, acuerdo firmado)
- Medida de la probabilidad de ganar.
Los datos anteriores proporcionan una buena visión general de las probables captaciones de nuevas cuentas, y esto debería incorporarse como un elemento clave en el plan de demanda.
Mejor práctica: Un pipeline preciso y ajustado al riesgo
Es tentador para los vendedores construir pipelines demasiado optimistas. Una organización de ventas saludable consta de líderes motivados y un espíritu competitivo natural entre sus miembros. Sin embargo, esto suele conducir a una sobreestimación de los pipelines, que puede causar estragos en el ciclo de planificación de la demanda. Una buena práctica es desarrollar reglas para incluir las victorias de los nuevos clientes en el pipeline. Por ejemplo, los vendedores pueden incluir las adquisiciones nuevas sólo después de que el cliente haya firmado un contrato. Si el cliente aún no ha firmado, el impacto de este cliente potencial debería descartarse en los datos del pipeline para reflejar la probabilidad de que finalmente se convierta en cliente.
Mercadeo: Tendencias a largo plazo
El equipo de mercadeo se encarga de los estudios de mercado y de los portafolios de productos, y mide rutinariamente los siguientes elementos
- Tamaño del mercado
- Datos sobre el crecimiento del mercado y las tendencias del sector
- Ciclo de vida del producto
Dado que el equipo de mercadeo suele tener la mejor visibilidad de la demanda de los clientes en un horizonte a largo plazo, este equipo debe contribuir al proceso de planificación de la demanda. Su aportación puede ser más teórica («pensamos que las ventas del producto A pueden verse afectadas por la competencia de la empresa C»); o bien, pueden tener un enfoque más táctico («se espera que las nuevas construcciones caigan un 5% debido a las tasas hipotecarias, y el producto B está directamente relacionado con las nuevas obras). Además, los responsables de mercadeo suelen gestionar el portafolio de productos. Lideran las decisiones críticas sobre los productos que se añaden al portafolio y los que se eliminan. Es fundamental que el equipo de planificación disponga de datos en tiempo real cada vez que se añada o elimine un producto del portafolio.
El portafolio de productos debe reflejar el impacto en la planificación de la demanda
Los portafolios de productos crecen con el tiempo. Los clientes quieren un nuevo modelo de un producto existente, o la empresa resuelve una necesidad concreta del cliente mediante la innovación. Sin embargo, a menudo hay pocos incentivos para eliminar del portafolio los productos de bajo desempeño. El resultado es que el número de productos de la cartera aumenta cada año, y al final se carga con varios productos que avanzan lentamente. Cientos de referencias inactivas (o casi inactivas) representan una pesadilla para cualquier equipo de planificación.
Los productos de baja rotación son especialmente difíciles de predecir, por lo que la cadena de suministro suele acumular un exceso de inventario para estos productos. Una de las mejores prácticas es identificar un tamaño ideal del conjunto de productos y depurar el portafolio cada vez que se agrega un nuevo producto. Aunque no es un ejercicio popular (nadie quiere acabar con los productos), el equipo de mercadeo debe imponer disciplina en la gestión de la demanda para evitar el exceso de inventario.
Planificadores de la demanda: Organizándolo todo
La función principal del planificador de la demanda es combinar los datos históricos de ventas con los aportes de los equipos de ventas y mercadeo para armar un plan de demanda por producto. Con frecuencia, utilizarán un software de planificación para pronosticar la demanda futura con sofisticados métodos estadísticos de pronóstico. Las organizaciones más grandes pueden incluso utilizar inteligencia artificial o machine learning.
Es importante tener en cuenta que el proceso de planificación va más allá de la consolidación de los datos para elaborar un plan de demanda. Más bien, este proceso funciona como un guardián de la función de planificación de la demanda, y debe liderar conversaciones reflexivas que conduzcan a un enfoque razonable para la planificación de la demanda en tiempo casi real. Por ejemplo, el proceso de ventas puede arrojar una demanda excepcionalmente alta para un producto que históricamente no se ha vendido bien. Es responsabilidad del planificador de la demanda dirigir las conversaciones para entender qué está cambiando para impulsar la nueva demanda del producto.
El planificador de la demanda debe considerarse un guardián del proceso de planificación de la demanda. Debe examinar todos los datos que influyen en la predicción de la demanda futura
Reuniones para revisar la planificación de la demanda
En un mundo perfecto, el planificador de la demanda dirige reuniones interdisciplinarias periódicas de planificación de la demanda con el fin de comunicar y aprobar el plan de demanda. Conocido como el proceso de planificación de ventas y operaciones («S&OP»), estas discusiones interfuncionales deben buscar el consenso de ventas, marketing, la dirección del negocio y los líderes de la planta antes de finalizar el plan. Este es el punto en el que la mayoría de las organizaciones se quedan cortas a la hora de implementar una rutina eficiente de planificación de la demanda. Las organizaciones suelen funcionar en silos, y el planificador de la demanda no suele tener autoridad para forzar la colaboración tanto de los vendedores como de la función de mercadeo. Por este motivo, es especialmente importante que los directivos de la empresa fomenten un proceso de gestión sólido y apoyen al equipo de planificación. Sea como sea, todas estas funciones deben sentirse dueñas del proceso de planificación de la demanda y son corresponsables de hacer aportaciones a este proceso crítico.
Conclusión: Alinear la oferta y la demanda
La planificación de la demanda alinea la cadena de suministro con las necesidades del negocio – Al proporcionar pronósticos claros de la demanda futura de productos, la cadena de suministro está mejor preparada para satisfacer la demanda de los clientes en el futuro. La mayoría de las empresas no reconocen cómo un ciclo eficiente de planificación de la demanda puede mejorar tanto los agotados en el mercado como los niveles apropiados de inventario. Es importante que los líderes de la cadena de suministro den importancia al problema y se aseguren de obtener los recursos y la colaboración que necesitan para elaborar pronósticos precisos.
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